南京市国税局征收分局现有干部107人，设有各类办税服务窗口94个,常年为市区33,000多户各类企业纳税人提供涉税服务，工作量占全市办税厅总量近70%，是南京国税的重要窗口，文明服务、文明执法的要求高、压力大。近年来，我们通过确立“以纳税人为中心”的理念，引入ISO科学管理体系，以纳税人需求为导向，综合运用激励机制，保证了文明服务的长效管理，实现了科学管理和文明创建的同步推进。分局曾先后被省政府授予“1999－2000年度江苏省文明行业”；被中共江苏省委、江苏省精神文明建设指导委员会和江苏省国税局命名为2001年度“江苏省创建文明行业示范点”；被人事部、国家税务总局授予2001年度“全国税务系统先进集体”称号；2003年，被国家文明委授予“全国创建文明行业工作先进单位”称号。

　　一、突破传统思维，树立“以纳税人为中心”理念

　　国税系统较早开展文明创建工作，曾推行过微笑服务、服务承诺等一系列创建措施办法，但成效始终不尽人意。究其原因，干部的观念没有根本转变，对纳税人大多仍以“执法者、管理者、监督者”自居，而“服务者”的意识十分淡薄，文明创建大多停留在较浅的层次上。要实现文明创建的根本目标，转变观念，树立以“纳税人为中心”的理念，努力塑造服务型税务机关，向“公共政府”的要求迈进，显得十分迫切和重要。为此，我们着重从四个方面入手，引导促进干部观念的转变。

　　用时代要求引导观念转变。创建服务型税务机关，构建“公共政府”是市场经济发展的必然要求。为此，我们邀请专家讲解“现代公共政府的理念”、“流程再造与政府重塑”、“税收与公共政府的关系”等专题，并在干部中广泛开展讨论。每一个人都经历了一场灵魂的洗礼，大家逐步认识到自身所处的时代要求，认识到现代政府的发展趋势应是为社会提供公共服务的政府，认识到我们不是一个单纯的执法者，更是服务者，我们应尽快从“管理监控打击”的思路向“更好地服务纳税人”转变。服务好纳税人是自己的根本职责和基本要求。

　　用责任意识促进观念转变。市局提出税务机关“人人是窗口、个个是形象”，我们始终教育提醒干部，征收分局每天要与上千的纳税人打交道，是税收管理的前沿窗口，更是为纳税人提供公共服务的场所，我们每一项工作都与纳税人息息相关，都要自觉接受纳税人的评说和检验，我们每个干部、每个窗口时刻是关注的焦点。通过责任意识的强化，干部的大局观、使命感增强了，正如我们的一位干部在服务心得中写到：小小的窗口，带来的是征管改革巨大的变化，每天有成百上千的纳税人感受到我的优质服务，我真正体会到人生的价值和无尚的光荣。

　　用示范效应影响观念转变。征收分局成立4年多来，涌现出许多文明创建的感人事迹。榜样的力量是无穷的，我们常常用这些鲜活事例来影响感染干部。分局先后开展了由纳税人投票评选的“服务明星”活动，结合工作量的“每月之星”评比等等。通过4年坚持不懈地开展，共评选出“服务明星”“每月之星”42名，同时还涌现出“省级人民满意税务官”、市级“三八红旗手”、“市劳动模范”、“国税系统十佳公务员”等大批先进人物，渲染出争先创优的良好氛围。

　　用工作制度保证观念转变。几年来，为带动和促进干部观念的转变，我们从局领导、科所长带头做起，实行“走动式管理”、“柔性化服务”，及时解决文明创建中的新情况新问题，化解纳税人的矛盾和不满。分局制定和完善了《局长接待日制度》、《值班主任制度》和《征收分局涉税事项服务技巧》等，4年来，共接受处理纳税人的疑难近万人次，赢得了广大纳税人的一致好评，促进了干部对优质服务工作的深入理解和自觉遵从。

　　二、引入科学管理机制，搭建标准化涉税服务平台

　　从以往的实践看，文明创建工作往往出现脱抛物线式的周期轨道。即以创建动员为起点，创建氛围逐步上升，到检查评比时达到了抛物线的顶点，随后逐步衰弱到水平线，工作忙的时候，创建滑至抛物线的最低点。为保持长效管理，必须在日常文明创建工作中建立起科学管理体系。2000年，我们率先在江苏省国税系统中引入了ISO9001：2000国际质量管理标准，并在实践中不断加以修订完善，初步达到了涉税服务标准化和文明创建过程控制的目标。

　　涉税服务标准化。实行标准化涉税服务就是要面向纳税人给自己确定一个“硬标准”。我们制定编写了包括《质量管理手册》、16个《程序文件》和60个《作业指导书》在内的三个层次、共计15万字的质量管理文件，规范了操作。

　　服务管理一体化。我们设计了“投诉处理、与纳税人沟通、服务质量监控、评价”等四大系统，涵盖了“管理职责”、“资源管理”、“税收征收管理业务的实现”和“测量、分析和改进”四大过程，这样就把纳税服务和税收管理的全过程揉合成一个相互关联、不断改进的有机整体，突破了以往制度单一取向，缺乏整体效能，难以形成合力的弊端。

　　现在，每个工作人员都知晓自己的岗位职责；每个部门都清楚自己的质量标准；分局的业务管理、服务管理、队伍管理等每一项工作都实现了全过程检查、追踪、评估和改进。我们再把这些与纳税人密切相关的制度规定，通过“友情提示”“服务标准”和“办税流程”等形式向纳税人广泛告知，使每个业务事项的执法要求、操作规范、完成时限和服务标准在管理层、工作人员和纳税人心目中形成共同预期。这样，有利于纳税人时刻监督税务机关和税务干部，并在监督过程中促进税务机关提高办税效率。纳税人都说：在征收分局办税，权利义务一清二楚，规范的服务让人时刻有一种受尊重的感觉，这体现了真正的文明。

　　三、紧贴纳税人需求，不断改进业务流程

　　IS09000质量管理体系标准的核心管理思想之一就是：围绕服务对象、过程控制、持续改进。按照这一理念，几年来，我们始终坚持以满足纳税人合理需求为导向，通过意见箱、投诉电话等渠道倾听纳税人意见；从纳税人中聘请行风监督员，按月对服务工作进行评价；每半年组织一次“开门评议”活动，主动接受纳税人意见。通过简化程序、简便手续来降低纳税人的办税成本，以提高服务质量和效率作为优质服务目标，我们采取了一系列卓有成效的举措。

　　窗口设置“最优化”。办税窗口最优化，就是窗口设置由最初的按事设置岗位，改变为一岗多能和一人多岗，实行流程内部化，把方便留给纳税人，逐步实行纳税人到一个窗口就能办结所有事项的“一站式”服务。例如在我局办理税务登记事项，经过不断科学论证，由原先的申请、审核、交费、领证、稽管分工等5个窗口办理，“浓缩”到目前在一个窗口办结所有事项，由原先的7天缩短至20分钟；在我局办理报税、认证、申报事项，由原先的三个窗口精简到一个窗口，减少纳税人的无谓往返、重复排队，工作效率提高了近80%以上。

　　办税流程“扁平化”。就是从优化流程、简化手续入手，在政务公开的基础上，通过明确岗位职责，理顺审批权限，最大限度地减少审批层次和办税环节，实现“扁平化”的办税流程，进一步减少纳税人的办税时间，提高服务的质量和效率。例如：我们在发票审核环节，推行“还责于岗”制度，取消了发票开户岗初审、所长审核、综合业务科复审、分管局长签字等多道环节，彻底改变了过去多个窗口审批、相互推诿、多人负责而最终无人负责的不良现象，纳税人的权益得到了切实体现。

　　服务方式“电子化”。在这几年中，我局成立攻关小组，专司先进服务方式的探讨和运用推广，努力为纳税人提供低成本、高效率的服务。如：分局实行了小规模纳税人电话申报，每月有14000多户小规模纳税人仅打个市内电话就完成了申报事项；实现税银联网，申报结束后即时就能将税款实时扣缴，不需要纳税人随身携带支票和现金；推广专用发票网上认证，免除纳税人排队之苦；针对企业所得税新申报表的表间关系复杂、填表困难，我们专门开发出了“企业所得税新申报表预审软件”，免费发放给企业使用，得到了纳税人的高度评价。

　　四、综合运用激励机制，促进创建目标长效发展

　　文明服务不是一时之举，不能虎头蛇尾。为此，我们综合运用激励机制，保证了文明创建工作长效管理目标的实现。

　　推行“走动”管理，提升创建工作的整体性。借鉴国外的先进管理和方法，后场科室人员走出办公室深入前台一线，对前台干部给予充分的重视和关心，促进上下级之间、管理人员与前台人员之间的思想交流和感情联系，有效激励了全体干部的士气。我们在业务部门分别设置了“值班科长”窗口，在三楼大厅设置由后场干部轮流上岗的“值班主任”岗位，每周开设一天局长接待日，这些措施能及时了解纳税人需求，为纳税人解难；通过调查分析，准确掌握办税厅人流量，合理设置各部门窗口人员，并在高峰期安排后场干部及时到前台顶岗、补位；分局长位置“前移”，经常亲自巡视办税厅工作状况，及时处置前台工作的难点和创建工作中出现的问题。真正做到全局上下齐心协力个个围绕创建目标在努力。

　　实行“柔性”管理，注重创建工作的实效性。为使管理服务工作更贴近纳税人需求，我局坚持“管理中服务，服务中管理”的“柔性管理”思路，密切与纳税人的关系，提高创建工作成效。事前注重“提醒”。在我局的登记、发票、认证、征收等办税窗口，经常会在醒目位置放置“友情提醒”、“办税指南”；在办税厅外我局还不定期根据涉税事项的调整，向纳税人免费培训、免费发送涉税短信，电话语音提示等等。事中注重“柔性”。在对待纳税人违章上：不把“罚款”作为主要手段，更注重批评教育，通过纳税人自查自纠，达到自我管理目的；在办税服务上：对一些纳税人资料不全的，实行“先办后补”的办法，在一定程度上充分信任纳税人，建立征纳间平等、互信的良好关系。事后注重“实效”。通过内、外信息流交换，税收服务质量体系的运行检测，每季开展“税收服务质量分析”和“税收征管质量分析”，评估纳税人意见，进一步改进服务，不断提高纳税人的满意度。

　　实行绩效管理，保证创建工作的长效性。一线干部是文明创建工作的主体和关键。为充分发挥干部的主观能动性和参与的积极性，我局积极尝试绩效考核机制，促进干部自我完善。一是实行以为纳税人提供服务量为主导的“绩效考核”制度。利用征管信息系统统计数据、ISO体系的各项质量检测资源以及执法检查结果，结合科管所的日常检查，促进其工作质量和服务水平的提高。实行以来，干部工作积极性和责任感普遍提高，从过去的“要我干”变成了现在的“我要干”。二是在分局局域网上公布“工作量”和“纳税人意见”，推动干部自我管理和完善的同时，纳税人对干部的评价一目了然，每个干部都清清楚楚地知道自己在纳税人心目中的“地位”，增强了干部的争先创优和主动为纳税人服务的意识。三是形成税收服务案例机制，通过总结分析讨论，激发广大干部加强学习，实现知识共享，进一步提升服务沟通技巧与水平。